Museet som professionel virksomhed
Sammendrag af debatten om museet som professionel virksomhed. Debatten fokuserede i hovedtræk på 3 emner:
Ledelsesmæssige kompetencer på museet
Bestyrelsens sammensætning
Medarbejdernes kompetencer og udviklingsmuligheder
Museumslederen
At lede et museum i dag er på en lang række områder anderledes end for 20 år siden. Der bliver i dag stillet væsentligt flere krav til ledelsesmæssige kompetencer. Lederen skal kunne agere i forhold til kommunale, statslige og private interessenter, kunne begå sig internationalt og danne netværk, kunne tiltrække fondes og sponsorers opmærksomhed, administrere en organisation professionelt og ikke mindst kunne lede kompetente medarbejdere så udviklingspotentialet i organisationen udfoldes.
Status på mange museer i dag er, at ledelsesmæssige kompetencer mangler. Spørgsmålet er, hvordan man bedst muligt tilfører kompetencerne. Skal man efterspørge ledere med en faglig baggrund? Eller skal den øverste leder i højere grad have ledelsesmæssige kompetencer? Kan man forestille sig en kombination af de to, nemlig at man stiller krav om, at den faglige leder skal dygtiggøre sig indenfor ledelse? Flere mødedeltagere nævnte, at det kunne indgå som bemærkning til lovgrundlaget, at tilegnelsen af ledelsesmæssige kompetencer er en forudsætning for at bestride en lederstilling.
Det blev af flere mødedeltagere fremhævet, at kravet om, at lederen skal have en faglig baggrund skal skrives ud af museumsloven. I tilfælde med sammenlægning af forskellige typer af museer kan man rettelig spørge, hvilken faglighed, der er den bedste til at lede? Bør det, i tilfældet med større organisationer med mange enheder, i stedet være ledelsesmæssige kompetencer, der vejer tungest, når lederen, der skal udvikle organisationen, vælges? Som eksempel nævntes Det Kgl. Teater, hvor en direktør, der har det overordnede, ledelsesmæssige ansvar, har flere faglige ledere ansat i organisationen.
Efteruddannelse indenfor ledelse er et område, det i høj grad er værd at se nærmere på, mente så godt som alle mødedeltagere. Har vi i dag de rette tilbud til lederne? En af mødets deltagere gjorde opmærksom på, at efteruddannelse til ledere skal være specifik og målrettet. De tilbud, der findes herhjemme i dag, er ikke differentierede nok. Der blev stillet forslag om, at universiteter og museer etablerede samarbejde om efteruddannelse til ledere.
En deltager nævnte muligheden for at højne det ledelsesmæssige niveau ved at ansætte ledere på prøvetid. I prøvetiden skal lederen kvalificere sig til at blive leder ved at tilegne sig de ledelsesmæssige kompetencer, der kræves for at lede museet som en professionel virksomhed. Modellen er set i Tyskland, som en af mødets deltagere noterede.
Bestyrelsens sammensætning
En styrkelse af den professionelle ledelse vil ligeledes rette fokus mod bestyrelsens sammensætning og funktion. Det dominerende spørgsmål i denne sammenhæng er, skal museerne have professionelle bestyrelser, der er sammensat strategisk og på tværs af regionale skel, hvor forskellige kompetencer mødes? Da bestyrelsen har en stor del af ansvaret for at ansætte lederen, er det ligeledes nødvendigt at bestyrelsen selv har kompetencerne til at kunne udpege den bedst kvalificerede, bestyrelsen skal med andre ord kunne tegne linje og retning for museet og ansætte den leder, der fremlægger visioner for området.
Det blev af flere deltagere fremhævet, at med en aktivt agerende og professionel bestyrelse, der kan tage initiativ til eksternt og opsøgende arbejde, kan lederen få væsentlig sparring til at placere museet i omverdenens bevidsthed. Specielt i forhold til fundraising og museets forskningsvirksomhed blev der peget på, at styrkede bestyrelser, der kan arbejde strategisk i relation til eksterne parter, er en nødvendighed. Der blev i denne sammenhæng peget på det fordelagtige i, at rekruttere bestyrelsesmedlemmer fra udlandet, da man dermed kan tilføre bestyrelsen viden og erfaring fra den internationale museumsverden. For at tiltrække kompetente folk til bestyrelserne kunne man honorere bestyrelsesmedlemmer, blev det anført af en af mødets deltagere.
Et andet spørgsmål, der blev stillet i denne forbindelse var, om lokale venneforeninger har en plads i bestyrelsen? Lokale foreninger har ofte meget lokale interesser og spørgsmålet er, om det tjener museet bedst? Problemstillingen blev nævnt som en konflikt imellem museets ønske om at positionere sig bl.a. i forhold til nationale strategier, fonde, universiteter, udlandet, og de lokale foreningers ønske om at rodfæste museet i lokalt regi.
Det blev anført, at i og med der etableres professionelle bestyrelser, så kan det lokale engagement og ejerskab stadig komme til at spille en væsentlig rolle. Ledelsen og bestyrelsen kan arbejde på at sikre gode samarbejdsrelationer til lokale foreninger, hvor man kan drage nytte af erfaringer og stærke netværksrelationer.
Et andet fokus i debatten var politisk repræsentation i bestyrelser. Flere deltagere pointerede vigtigheden af, at der er armslængde mellem kommunalt byråd og museets bestyrelse. Enkelte pointerede, at politikere ikke hørte hjemme i bestyrelsen. Der kan være divergerende interesser mellem museets ledelse og lokale politikeres forvaltning af kulturpolitikken. Af andre mødedeltagere blev det derimod fremhævet, at kommunal repræsentation i bestyrelsen er nødvendigt for at sikre samarbejdsrelationer mellem museet og kommunen.
Det blev i den forbindelse nævnt, at man kunne operere med et rådgivende organ i forhold til museet, der sparrer med ledelse og bestyrelse om museets udvikling. Et rådgivende organ kan på denne måde fungere som ’udviklingszone’ for museet.
Udvikling af medarbejderens kompetencer
Spørgsmålet om, hvordan lederen bedst muligt faciliterer udviklingsmuligheder for medarbejdere og dermed retter fokus på medarbejderes kompetencer, blev drøftet. Et omdrejningspunkt i debatten var medarbejderes mobilitet, dels i forhold til at indhente erfaringer fra andre museer – også udenfor landets grænser -, dels i forhold til at videreuddanne sig indenfor sit felt.
I forhold til at indhente erfaringer fra andre museer, blev det foreslået, at der museer imellem blev etableret udvekslingsordninger, også med udenlandske museer. Medarbejdere ville få mulighed for at arbejde x antal måneder i en anden organisation og dermed tilegne sig ny viden ikke blot i forhold til egen faglighed, men i lige så høj grad i forhold til at indhente erfaringer fra forskellige organisationskulturer indenfor museer.
I forhold til at videreuddanne sig indenfor sit felt, blev det foreslået, at medarbejdere i højere grad bliver motiveret til at tilegne sig ny viden indenfor faget. Igen blev universiteterne nævnt som mulig samarbejdspartner i forhold til at kunne tilbyde relevant og målrettet efteruddannelse.
Professionalisering gælder ikke kun ledelsen, blev det påpeget af flere mødedeltagere. Medarbejdere i organisationen skal i lige så høj grad have erhvervet relevante kompetencer og oppebære høj faglighed. Forestillingen om ’ildsjæle’ er ikke længere gangbar i museumsverdenen, blev det fremhævet fra flere sider. Det skal i højere grad være medarbejderes faglige kompetencer, der gør sig gældende i organisationen. Heroverfor blev problemstillingen rejst, at det kan være vanskeligt for lederen at ansætte de bedst kvalificerede, da der ikke er økonomi til det. En løsningsmodel kunne være, at museer gik sammen i samarbejder, hvorved man kunne trække på specialiserede medarbejdere indenfor flere museer.
